大手外食産業

お受けした時は売上高25億円、営業利益-1.25億の会社でした。

グループがリーマンショックの余波を受けて飲食業態の一部を外部に売却した為、組織が壊れていた事と中間管理職が機能しておらず現場は疲弊していました。現場は昔ながらの上からの圧力に言いたい事が言えない状況になっており、上司と話をするのを恐れておりました。

ディナー店業態であるにも関わらず原価だけを気にしており料理のクオリティが低くサービスも大したこと無いレベルでした。売上をペイドメディアに頼っておりこれも中毒になっておりました。その為に先ずディナー店としてのクオリティの向上に努めました。

キッチン側の意識改革として冷凍物は使わない様にしチルドに拘りました。特に看板メニューについてはお客様に喜んで食べて頂きたいので食材の仕入れとメニューについてはシェフの皆と力を合わせ私が陣頭指揮を取りメニューの試食の後、店舗に展開しました。

フロアー側としてはサービスの可視化に努め、顧客満足度を高めるようにどういうサービスをすると良いのか現場の店長に考えさせコミットしてもらいました。元々風通しの悪い組織でしたので研修会で自分の意見を伝える様に訓練すると共に理論的に考えるように訓練してもらいました。

3ヶ月程経った時に売上が伸び始め良いサービスと料理のクオリティがお客様に認められる様になり売上は前年対比150％を超える店舗が出始めました。それに伴い評価制度を変え利益貢献度を中心にインセンティブを含めた形に移行しました。

最終的には現場の頑張りがあり初年度で営業利益で＋500万/年出すことが出来ました。ペイドメディアも減らして行き翌年には営業利益2,500万円/年を出す事に成功しました。