中堅外食産業

当時売上高200億円/年、営業利益が昨対比で大きく下がった事で改革が必要となりコンサルトして購買改革を依頼され6ヶ月でやり切った後はコンサルタント〜取締役という形で経営に参画させて頂きました。

組織がエリア事業部制を敷いていたために使用アイテムが事業会社毎にバラバラで仕入れをお願いしている問屋さんにとってもメリットが無く更にエリア毎に違う仕入先を使っていました。生鮮品は取引先が違っていても良いのですが使用するアイテムが保存の効く常温、冷凍品がメインの問屋さんのアイテムはシンプルであるべきでメニューの改廃に伴う在庫の処分等お互いのリスクが少なくて済みます。驚いた事に醤油だけで全国で２４アイテムありました。バラバラであったアイテムを絞り問屋さんを統合した事により2,000万円/年のコストダウンが出来ました。またドリンク、アルコールメーカーのコンペをさせて頂き年間で15,000万円/年のコストダウンが出来ました。併せて酒屋さんの統合もさせて頂きました。取引先の理解を得られ様々な購買アイテムの改革が出来ました。

その後は社内の幹部のマインドセット、業態の転換等様々な事に取組みました。苦労したのは料理技術の無いメンバーのレベルを上げるためにメニューを工夫したりクオリティのレベルを上げるための施策を確認する作業に追われ続けました。