中堅飲食企業の再生

店舗数１０店舗で2016年度の売上規模3.5億円/年　営業利益17,000万円の会社がコロナ禍の影響で2019年には売上1.8億円/年　営業利益マイナス4700万円と大きく躓き仕事をお引き受けした時には売上は更に減少し1.1億円に下がりました。この会社の再建はフリーキャッシュフローとワーキングキャピタルが鍵になりますので全てファイナンスを優先して超特急で進めました。まず始めに利益の出ていない店舗、または休眠店舗を他社に譲渡し家賃の負担を減らし家賃の重たい店舗の業態転換を図りました。若い社員のモチベーションは悪くありませんでしたが社内は旧来のメンバーと若手と大きく割れておりました。店舗数が１０店舗から５店舗に減少した事に伴い人数の最適化が必要であったのと手元キャッシュの安定を含め250万円/月のコストカットを実施しました。

この会社はデジタル化に関して全く取組んでおらず全てが人力でしたので仕入の仕組みをインフォマートに変更し売上金の入金も深夜に本社に持ってきたのを止め入金機に変更しました。その理由はリスクマネジメントの観点からです。並行して業態毎にメニューとポーションを見直し、メニューにメリハリを付けると共に客単価が向上するよう施行した結果２店舗で客単価でおよそ1,000円/人をアップすることが出来ました。フラッグシップの２店舗の売上高は私がお受けする前よりもピークの売上で145％以上伸ばすことが出来ました。他方オペレーションの効率化と原価率35％→28％でコントロール出来る様になりました。お客様に良いものを出したいという考え方が原価を高くしていた事とコントロールが効いていなかったので仕入れ先の見直しと共にクオリティの向上に努めました。

人材マネジメントに関しては就業規則の見直し、POSと連動した始業、就業時間のデジタル化を図り給与システムもデジタル化をしました。

トータルの結果として手元キャッシュが9,000万円から1.25億まで回復するとこが出来ました。