大手衣料メーカー

売上高550億の会社での飲食事業部の売上高は32億円と規模は大きくはなかったですがオーナーの趣味で始めた事業部でした。従ってオーナーの意向が大きく反映されその為に非常に苦労しました。

メインはパン販売事業とハンバーガーカフェとパンケーキカフェでした。この会社がアパレルの会社の為、ファッションフロアに出店していることが多くフルタイムで夜の営業が出来ないお店が多く、しかも家賃の高いところに出店しており飲食店として考えられない立地に出店していました。基本的にアパレルの延長のイメージで接客していた会社でしたのでお客様に積極的にサービスして売上を獲得するという感じではなく全体的におとなしい感じで営業していました。

この会社はアパレル特有の視覚メインで見た目の感性に訴えるという拘りが強く、全てのメニューに関してもそれが強く反映されました。その為作業の効率化とサービスをどうバランスするのかが鍵となりました。

ABC分析の元Aランク商品の効率化を図ることで店舗負荷を減らし、またお客様への提供スピードを上げる事にしました。当時はパンケーキのブームが終焉を迎える頃でパンケーキ部門の売上が大きく下がって厳しい状況ではありましたがハンバーガーとパンケーキを合わせて辛うじてプラスに転ずることが出来ました。

この会社でオペレーションの改革と併せて必要だったのはメンバー全員がはっきりと評価されるように定量化することとトレーニングによってモチベーションを上げる事が重要でした。研修の機会を設けコーチングし彼ら彼女らなりに何をするのかコミットしてもらい自信を持たせるサイクルを恒常化する事にフォーカスしました。

SCM

アパレルの縁の下の力持ちSCM事業部は事業部長が不在でしたので私が就任しその当時３箇所あった倉庫の統合と店舗からの受発注とECの在庫の引き当てを出来る様に統合しました。

当時この事業部のコストについて誰も興味が無く大変驚いた記憶があります。一番大きなコストは在庫でした。アパレルは季節毎にファミリーセールをやってマークダウンしたアイテムを安く売っています。その当時はアウトレットバブルが終わりアウトレットで捌くことが出来なくなり在庫が膨らみました。売れない在庫の保管量だけでも1億円と途方もない金額がありまずはこのコストをカットする事を業態の方にお願いしクリアしました。

その他の課題としてECの入出庫料でした。ECは３カ所のうちの１倉庫で対応してもらっていましたがメインの倉庫からそこに在庫を移動させそこからECの在庫を引き当てなければなりません。お客様からの返品のコストもこちら持ちですから一体幾らかかっているのかが全く不明でした。それらはブランド事業部毎に振り分けられてしまっており最終的な数値として分かっておりませんでした。

課題をクリアする為には１つの倉庫で全てを管理する必要がありその為にはシステムも統合する必要がありました。私はデザインを書いてそれを倉庫メーカーさんと運営委託する会社と連携しコンペを行いました。